Välkommen till Why ACIP

Visa/lägg till kommentarer

Jennifer A. Parmentier och ACIP

AI-genererad bild

Jennifer A. Parmentier är idag Chairman of the Board och Chief Executive Officer för Parker Hannifin Corporation. Hon blev Chief Operating Officer 2021 och hade då ansvar för alla företagets operativa grupper. År 2023 tillträdde hon som CEO och 2024 som styrelseordförande.

ACIP infördes 2022, alltså innan Parmentier blev högsta chef. Däremot hade hon som COO en central roll i företagets operativa ledning och därmed i understödjandet och implementeringen av det nya systemet när det rullades ut globalt.

ACIP innebär att arbetarna får en målprocent på 5 %, medan tjänstemännen får 10 %. Det är en tydlig förskjutning från det tidigare, mer jämställda RONA‑systemet och har skapat ökade skillnader mellan grupper som båda bidrar till företagets resultat.

Hennes ersättning

Enligt offentliga uppgifter från www.salary.com uppgick Jennifer A. Parmentiers totala ersättning för räkenskapsåret 2025 till: 19 317 705 USD Med växelkursen 1 USD = 9,22 SEK motsvarar det cirka: 178,2 miljoner kronor Det är en ersättningsnivå som naturligt väcker frågor om rättvisa och prioriteringar när arbetarnas målprocent samtidigt blir hälften av tjänstemännens i det nya bonussystemet. För att sätta beloppet i perspektiv: En svensk arbetare anställd av Parker tjänar omkring 35 000 kronor i månaden, alltså 420 000 kronor per år. Parmentiers totala ersättning motsvarar därmed årslönen för ungefär 425 arbetare.

Fem av de högsta ledarna inom Parker Hannifin har tillsammans en total årlig ersättning på 45 437 244$, vilket motsvarar ungefär 419 000 000 svenska kronor. Detta motsvarar lönen för 997 svenska arbetare.

Löneuppgifter hittar ni på denna sidan.

Reflektion

Även om Parmentier inte var ytterst ansvarig när ACIP infördes, har hon som COO och senare CEO haft en betydande roll i att vidmakthålla och understödja ett bonussystem som ger tjänstemän dubbelt så hög målprocent som arbetarna. När ledningens ersättningar samtidigt ligger på mycket höga nivåer uppstår en naturlig diskussion om hur värdet av olika yrkesgrupper bedöms inom organisationen.

Som nuvarande högsta ansvariga har hon både möjligheten och ansvaret att forma ett bonussystem som upplevs som rättvist av alla delar av företaget.

Visa/lägg till kommentarer

Var RONA ett mer rättvist bonussystem?

RONA var under många år det bonussystem som gällde för Parker‑anställda i Sverige. Det byggde på en enkel princip: alla fick samma bonusprocent, oavsett om man var arbetare eller tjänsteman. Först högre upp i chefsleden började bonusen multipliceras med faktorer som 2, 3 eller 4, vilket i sig inte är ovanligt i större organisationer. Grundtanken var ändå tydlig – de allra flesta arbetade mot samma mål och belönades på samma sätt.

Systemet var inte perfekt. Eftersom tjänstemän generellt har högre lön innebar samma procent att de fick mer pengar i absoluta tal. Men trots det upplevdes RONA som betydligt mer rättvist än ACIP. Det skapade en kultur där man hjälptes åt över avdelningsgränserna, eftersom alla visste att bonusen var gemensam och byggde på ett kollektivt resultat.

Kontrasten mot ACIP är tydlig. Där RONA höll ihop organisationen genom en gemensam procentsats, delar ACIP upp den i två grupper: tjänstemän med 10 % och arbetarna med 5 %. Det är en skillnad som märks direkt i plånboken och som påverkar hur människor upplever sin roll i företaget.

Det är viktigt att betona att denna beskrivning gäller ur ett svenskt perspektiv. Jag har ingen insyn i hur RONA tillämpades i andra länder eller hur lokala avtal såg ut. Men för de svenska arbetarna var RONA ett system som upplevdes som mer jämlikt, mer samarbetsfrämjande och mer i linje med hur man traditionellt ser på rättvisa inom industrin.

Ökar ACIP engagemanget hos alla medarbetare?

Är ACIP verkligen ett bonussystem som stärker känslan av rättvisa i verksamheten? Eller riskerar det att uppfattas som en förolämpning mot arbetarna som under alla år har gjort sitt yttersta för att möta företagets krav på produktivitet, kvalitet och flexibilitet?

Kan man förvänta sig engagemang när de som står närmast produktionen — de som alltid ställt upp på övertid, löst problem, förbättrat flöden och burit verksamheten genom tuffa perioder — plötsligt möts av ett system där deras insats värderas lägre än tjänstemännens?

Vilka signaler skickar det när man går från ett tidigare bonussystem, som upplevdes som någorlunda jämställt (RONA), till ett nytt system där tjänstemännen får en dubbelt så hög målprocent? Vad gör det med känslan av rättvisa? Vad gör det med motivationen? Vad gör det med stoltheten över det arbete man utför varje dag?

Är det rimligt att de som arbetar i verkstaden — de som faktiskt producerar värdet — ska känna sig mindre viktiga än de som arbetar på kontoret? Och hur påverkar det relationen mellan grupperna när skillnaderna i bonus inte längre går att förklara på ett sätt som känns rättvist?

Kan ett bonussystem som upplevs som orättvist verkligen skapa engagemang? Eller riskerar det istället att skapa besvikelse, frustration och en känsla av att lojalitet och hårt arbete inte längre spelar någon roll?

Visa/lägg till kommentarer

En ACIP garanti till arbetarna

Är en ACIP‑garanti verkligen en fördel för arbetarna?

På papperet låter det förstås bra: om företaget inte når de mål som ledningen har satt upp, och ingen bonus betalas ut, ska arbetarna ändå få 2,5 % i garanti.

Hur ofta inträffar egentligen den situation där garantin aktiveras? Kan det gå flera år mellan varje tillfälle? Och vad händer under tiden — när tjänstemännen år efter år får betydligt högre bonusutbetalningar än arbetarna?

Är garantin då en fördel eller mer som ett köttben som kastas till arbetarna för att mildra känslan av orättvisa som uppstår när målprocenten är så olika mellan grupperna? Tror företagsledningen att arbetarna är så godtrogna att de ser ACIP-garantin som en stor fördel?

Om man tänker ett steg längre: Är det ens en situation man som arbetare vill hamna i? Vad innebär det för företaget när inga mål uppnås och ingen bonus betalas ut? Kan det tyda på att verksamheten befinner sig i en ekonomiskt pressad situation? Om lönsamheten viker — vilka kostnader brukar företag då börja se över först?

Kan det i ett sådant läge finnas en risk att personalstyrkan påverkas? Kan arbetarna bli de som drabbas hårdast när kostnader ska reduceras?

Om det är så, vilket värde har då en garanti som bara aktiveras i ett scenario där ingen egentligen vill befinna sig?

Kan en sådan garanti verkligen upplevas som rättvis, eller blir den ännu en påminnelse om hur olika arbetarna och tjänstemännen värderas i verksamheten?

Detaljstyr amerikanarna svenska bolag?

Är det verkligen den svenska företagsledningen som styr verksamheten — eller är det i praktiken den amerikanska ledningen som fattar de avgörande besluten?

När RONA var det gällande bonussystemet betonade den svenska ledningen hur viktigt det var med rättvisa, likabehandling och respekt mellan grupperna. Det var speciellt en chef som, under RONA‑tiden, blev upprörd när det antyddes att tjänstemännen ibland gynnades framför arbetarna. Han sa: ”Så länge jag är chef kommer jag aldrig att medverka till att personalen särbehandlas på något vis.”

Men vad hände med de värderingarna när ACIP infördes? Hur kan samma chef — och samma svenska ledning — nu helhjärtat ställa sig bakom ett bonussystem där tjänstemännen har 10 % som målprocent och arbetarna bara 5 %? Har något förändrats i synen på rättvisa? Eller är det något annat som styr?

Hur mycket självbestämmande har egentligen den svenska ledningen? Kan de investera den vinst som genereras i Sverige utan att först be om godkännande från USA? Kan de anställa utan att fråga? Kan de ge löneökningar utöver den centrala delen utan att få klartecken från amerikanska ägare?

Och vad betyder det för arbetarna när varje extra tiondel i löneökning — även under år med rekordvinster — måste godkännas av en ledning på andra sidan Atlanten? Hur påverkar det känslan av att vara värdefull, sedd och rättvist behandlad?

När ACIP införs med så stora skillnader mellan arbetarna och tjänstemännen — är det då ett uttryck för svenska värderingar? Eller speglar det en amerikansk syn på hierarki, status och värdet av olika yrkesgrupper?

Kan det vara så att den svenska ledningen egentligen inte har något val? Att de bara kan följa de riktlinjer som kommer uppifrån, även när de går emot den svenska traditionen av rättvisa och likabehandling?

Om det är så — vad betyder det för framtiden? Vad händer med den svenska modellen när beslut om bonusar, löner, investeringar och personalstyrka i praktiken fattas av ägare som inte delar samma syn på jämlikhet?

Det är bra med penningstarka ägare. Det är inte lika bra när de för över sina värderingar till svenska företag.

Är arbetarna nöjda med hur ACIP är utformat?

5% i målbonus för arbetarna och 10% i målbonus för tjänstemännen. Tycker ni att det är acceptabelt? Då är det inte mycket mer att fundera på. Finns det fortfarande ett missnöje med det nya bonussystemet så finns det saker som går att göra.

De chefer speciellt amerikanska som tror att utformningen av ACIP kommer att öka engagemanget hos alla anställda, skolkade de från psykologikurserna i utbildningen?

AI-genererad bild En direkt fråga till Jennifer Permentier - Parkers högste ledare -. Tror du att utformningen av ACIP där tjänstemännen får betydligt högre bonus än arbetarna kommer att leda till ett ökat engagemang bland arbetarna?
Svara via kontaktformuläret så kommer jag att publicera ditt svar här.

Om tjänstemännen är hjärnan och arbetarna är hjärtat är det värt att påminna om att ingen av dem fungerar utan den andra.

Arbetarna gör sitt jobb. De håller produktionen igång. Men engagemang är inget man kan beordra fram — det är något man förtjänar. När ett företag tydligt signalerar att vissa grupper är mer värda än andra, då minskar viljan att ta extra ansvar. Det är en naturlig reaktion.

Det är inte konstigt om förbättringsarbete, initiativ och lojalitet börjar falna. Varför skulle man lägga energi på att skapa vinster som i slutändan belönar andra mer än en själv?

När motivationen sjunker märks det i produktionen. Försenade ordrar, lägre effektivitet, minskad lönsamhet — det är sådant som brukar få företag att vakna. Det är konsekvensen av ett system som inte värderar alla lika.

Visa/lägg till kommentarer

Vad kan facket göra?

Skall man få till en förändring måste arbetarna börja med att sätta press på det lokala facket att de skall göra något för att förändra ACIP. Acceptera inte svaret ”vi kan inte göra något åt det, det är bestämt globalt av den amerikanska ledningen, det är bättre vi fokuserar på saker vi kan påverka”, allt går att förändra, men det kräver ett stort engagemang av de ni har valt till det lokala facket.

Den dag facket inte längre är en motpol till Företaget har det spelat ut sin roll.

Ett sätt facket kan agera på är att samverka med de andra enheterna i Sverige för att få till en förändring av ACIP, ett annat är att agera så att Företaget förstår kraften som finns i facket och dess medlemmar, facket har många verktyg dom kan använda. Sedan har vi IF Metalls centrala förbund, kan det lokala facket inte göra något kan förbundet hjälpa till.

Arbetarna betalar en hög medlemsavgift till IF Metall, se till att ni får valuta för pengarna. Ni arbetar för att få lön och bonus och ni vill ha en bra arbetsmiljö se till att era folkvalda fokuserar på det.

Förbered er innan årsmötet, sitt i fikarummen och diskutera vilka frågor ni vill att ert lokala fack skall driva och lägg fram era åsikter på mötet. Framförallt, gå på de möten facket kallar till.

Visa/lägg till kommentarer

Företaget

Här hade det kunnat stå en längre text om företagets ansvar för likabehandling och hur ACIP skadar deras anseende. Men det behövs inte.

Företagets agerande visar redan att rättvisa inte är en prioritet.

ACIP är skapat av tjänstemän för tjänstemän. Ledningen har valt att genomföra det. Mer finns egentligen inte att säga.

AI-genererad bild

Denna sidan

Denna sidan är skapad för att ge arbetarna en röst och för att belysa den orättvisa som ACIP utgör.

Jag uppmanar er att lämna kommentarer på sidan där så är möjligt och att sprida adressen till så många som möjligt.

Sidan är flerspråkig och autoöversätts (fel kan uppstå, ha överseende med det), det är enkelt att lägga till fler språk om önskemål finns.

Målet är att sprida sidan till alla Parkers enheter runt världen, jag kommer att använda alla kanaler. Vanlig media, sociala medier och forum.

Tänk på att: Ingen kan göra allt men alla kan göra något, så återigen, kommentera, ge mig nyheter om Parker.

Känner ni er orättvist behandlade av Parker, använd kontaktformuläret så publiceras det som ni har råkat ut för.

Använd sidomenyn genom att klicka på pilikonen till höger för att snabbt hoppa mellan avsnitt.